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家电销售行业管理与运营(1)

 

 

序言

 

1:信息化,解读“信息化”与“管理”:

近年来,零售卖场的扩张颇为抢眼,而对扩张后的管理问题,每家企业都会在发展之后,开店之后首要考虑的问题。在局内人看来,就在整个零售连锁市场烽火四起、力战正酣之际,躲在零售卖场背后的IT系统建设同样也是紧锣密鼓,其推进的速度和受重视的程度丝毫不亚于表面上抢眼的开店。

IT系统、物流以及企业经营管理上的组织构架是三大核心竞争力,在市场竞争中起到决定性的作用,因此企业对IT系统都舍得投入,这是扩张成本的重要组成部分。”在近期举行的有的零售业信息化峰会上,连锁经营协会领导分析道,现在的零售企业扩张,投入最大的一块就是IT系统。因为卖场物业是租人家的,其他的就是IT系统、办公用具、货架以及装修上的投入。

 

2:区别“开店”与“复制”

“现在很多大卖场的扩张其实是在盲目地‘开店’。”某电器IT事业本部部长李总摇头叹息道。在李总看来,这种盲目的‘开店’,其实就是一种原始的物业租赁,而没有真正把零售卖场的管理经验、行业资源结合起来,使之成为企业大品牌的有机组成部分。“我们主张以‘复制’的模式来扩张。‘开店’只是专注于对物理结构的建设。而‘复制’是把积累的管理经验和管理信息系统完整地移植,互相构建一个统一品牌下的完整的零售连锁体系。”这是李总的扩张之道。
   
对于更多正急于圈地的零售连锁公司来说,这一信息化建设滞后于圈地计划所带来的教训,无疑是活生生的教材。而对于已经在热火朝天经营的零售卖场来说,信息化管理的危机也并没有消散。比如,一些连锁店开业促销时往往有卖“穿”了货的情况发生――库里已经无货,而卖场内的销售人员却还在不停地开票。事实上,库存周转慢、信息不通畅等物资流、资金流、信息流难题已经成为制约连锁超市进一步发展的瓶颈,这迫使越来越多的连锁卖场开始审视自身信息化建设。
   
这是一堂亟需补上的课。业内专家指出,目前,有的零售企业与国外同行相比,店内管理的差距相当大,很多零售企业没有一套完整的信息管理体系。也正因为如此,对于一个连锁零售企业来说,打造先进的、并且是切合自身运作的信息化管理体系,建立一套成功的、不可被别人效仿的企业运作模式,是各大卖场在扩张之前必须做到的。只有通过信息化将企业塑造成规范的零售连锁体系,才能被有效地复制。相反,盲目的店面扩张,必然会在以后的竞争中被扫地出门。

 

3:解读“信息化”与“管理”

正如许多宣扬ERP的报道所说,信息化管理是一场管理的变革,而不是一场IT技术的改革。对于连锁卖场企业来说,在信息化管理建设中建立和完善自身特色的管理体系,方是要义所在。从这一意义上说,信息化管理本身只是一个载体,其所带动的管理上的探索却永无止境。

如何辨证看待“信息化”和“管理”两者关系?这一问题的探讨实质已经触及到信息化意识日益浓厚的企业主的最大困惑。事实上,零售连锁公司要的是深入自己管理模式的解决方案,而不是简单的一种方案“搬抄”。零售连锁公司竞争的实质是管理的竞争。这种管理的一个核心就是有目的的、高效率的收集、处理、使用各种信息。但是,这种信息的收集和处理决不仅仅是数据的一个简单堆积,那样的话,也许一个简单的EXCEL就能完成。与企业管理浑然一体的信息化解决方案有时能给企业带来难以想像的效益。

 

4:向信息化管理要效益

本土零售卖场其实在信息化建设中已开始尝到甜头。某电器公司领导如是说:“在几年前,电器行业的利润相对略高,零售业的管理即使零散、混乱、落后,也仍旧有较丰厚的回报。但随着整个行业利润的下滑,迫使我们必须从管理上下手,加快信息化建设的步伐,向信息化管理要效益。到目前为止的3次信息化系统升级,每次都可以使我们的毛利率提高一个百分点左右,这对于这家电器公司一年的营业额来讲,是十分可观的。”

目前有的的各连锁卖场的在信息化管理系统上所下的功夫,基本上还是在商品的“进、销、存”方面。

如何准确掌握库存信息,并最大限度地将库存量控制到最低,加快库存周转率,加快资金周转,形成良性循环的资金流和物资流,是目前各零售终端在实施企业信息化管理所最为关注的环节。万丈高楼平地起,对“进销存”三个关键环节的剖析,对广大零售卖场业主自然具有重要的意义。

5资金流:“转=赚”

在企业的整体运作中,资金流必须是活的,信息系统要与财务软件形成良好的融合。这样,一个单子下来,采购和物流等部门的预算可以实时反映给财务,这样财务可以在最短时间内调配资金,同时,决策层的决定也可以迅速被财务所响应,避免了由于信息滞后而造成的资金占用和浪费。

具体来说。资金流主要涉及到进货和出货两个环节。在进货的全过程(包括定价、质量标准、订货量等)中,借助信息系统,企业就可以以市场为基础,通过分析库存周转率和商品适销率这两条曲线,有效控制进货计划;而在销售的角度来讲,商家一般采用滚动式进货,销售价也可能因市场因素或促销等原因不断的变动,毛利也将随之浮动。借助信息系统,商家可以很及时地掌握各时段毛利情况。

资金周转快,也就意味着库存、积压件和坏件、资源整合等其他要素较为良性。同样,资金的周转也意味着该卖场的货物“新鲜度”良好,面对每天都可能折价的商品而言,卖新货是增加利润最好的做法。

在其信息化管理系统中,商品的销售流程是这样规定的:货物运到仓库后,会在最短的时间内摆上柜台,在操盘手没有临时决策的情况下,商品会在柜台中停留7天,如果7天之后该类商品还没有被售空,系统会自动发出警报,然后由决策层制订出一套相应的降价促销手段,以求在最短的时间内将产品售出。这样的周转速度在当今的零售业界,可以说算是个不大不小的“奇迹”。

 

6:物流:连锁卖场应懂得取舍

对连锁企业来说,物流无疑是生命线,他们的利润其实就来源于两端。在销售端,大卖场从消费者身上已经得不到多少利润;另外一端,利润主要来源于供应商。相对来说,企业内部的管理更多的是压低成本,提高竞争力。

就物流来说,信息化的作用在于把物流配送时间、效率、包括库存周转率能够控制的比较好。比如说,库存难免会出现过大、过小甚至断货的问题,而信息系统可以对每一个商品都设定一个“库存商品状态”,那么有利于企业分清责任,督促改进,从而以后优化库存状况。

 

7:管理信息化的误区

目前国内的绝大多数连锁企业都认识到了信息化对企业自身发展的重要性,并不惜花费重金去购买硬件设备、上马ERP、重组业务流程等等,但很多企业的盲目使他们对企业信息化产生了一定的误区。

首先,有的零售企业在IT支出上存在偏差。

有的的零售企业往往在信息化的建设中,投入较多的资金在硬件设施上,因为硬件设备是可见的,CEO知道自己的钱投在了哪里,而软件是无形的,在其上面多投入一分钱,都会招致投资者的怀疑。
   
据统计,在有的零售企业的信息化建设支出中,有66%用在购买计算机机,打印机等终端设备上,10%左右是购买主机,只有20%多的比例是放在软件和服务上。而日本零售企业在硬件方面的支出只占三分之一,另外三分之二的支出是购买软件和服务。

其次,个人英雄主义和家长式管理与信息化管理的机械化之间的矛盾。

有的企业的管理模式与西方发达国家有很大的不同。有的有很多家族式企业,即使不是家族式企业,其最高领导也有着“个人英雄主义”的管理习惯。而企业的信息化管理正是一个纯机械化的模式,更多管理层的介入,往往会降低信息化管理的效率。这就要看企业的“一把手”是否愿意把管理权完全下放给系统。 
   
再次,过分关注成本上的牺牲。
   
有的零售企业考虑成本,往往非常重视商品的进货价,却忽略了信息化管理在这其中所获得的效率。某电器IT事业本部部长李总表示:“我们有时进的货确实有点贵,但你没看到他的信息系统的效率。系统不能保证成本最便宜,但它却能保证效率最高,这就需要零售企业在成本的牺牲和效率的货的上做好对比,因为便宜的进货价可能会在其他如物流环节上耗费更多的成本。”
   
第四,信息化建设没有最好只有更好。

有些零售连锁企业认为,信息化建设在初期投入一次就够了,只要设备不落后就不用再做过多投入了。信息化建设是细水儿长流的工程。在企业实施了信息化建设以后,许多流程以前是不完善的,容易出现问题的,也需要逐步完善与优化。企业的运作模式和管理模式一旦发生变化,信息系统就要跟着变。系统中需要调整开关进行业务流程的走向和控制,可其核心却是企业自身的BPR(业务流程重组),BPR是面向供应商、市场与客户的,他们的需求会随时变化,根据业务流程的变化,由系统进行开关流程的走向设置,定制住最适合本企业的业务流程。”

 

8:业务经营类软件和记账类软件的区别:

企业管理软件不少,但通常大部分是记账类软件。对于用户来说,大多用户购买的前提好像就是说:购买一款软件不就是为了记账吗?减少人工的繁琐记账,由计算机来代替记账。这不能说是一个错误的思路,但实际上是因为软件自身的功能局限造成了用户的认识。

记账类软件实现是记录单位的经营数据,可以查询和翻阅。简化人工繁琐的工作。

经营类软件实现除了实现记账类软件所实现的所有功能之外,更重要的目的是结合企业的实际经营和业务流程,或进行优化或流程再造。规范企业经营管理,从经营顾客(怎么产生二次购买)、经营员工(怎么让销售人员增加干劲,主动去创造销售)、经营产品(不同产品的盈利分析)等多层面进行业务管理。从而让企业来实现销售额的增加,实现利润的增加,降低成本和费用。实现企业加快发展的目的。而不仅仅是为了记账。

从经营顾客层面分析,根据营销学原理,开发一个新客户的成本是维持一个老客户的26倍,而赖克海德和萨瑟的理论甚至提出:每降低5%的客户流失率,利润则会增加25%85%。因此不难看出,老客户的重要性就在于他可以持续产生购买行为,保持企业的利润。那么对于销售商来说,如何挖掘老客户新的需求,或者说如何最大限度地挖掘老客户的潜在价值,就显得尤为重要。客户是一口井,而不是一碗水。这句老掉牙的话里,包含着永不过时的销售思想。

从经营员工层面分析,商业毕竟不是大锅饭,通过1.精神激励2.物资激励3.利益激励等层面对员工进行管理和经营。让员工从被管理转变为主动努力,从打工者的心态转变为自己努力工作的心态。

从经营产品的层面分析,每个产品的盈利情况,退货情况,供货方,渠道批发等销售情况,盈利情况等,需要全面的掌握。进行产品的数据分析。从而掌握好的库存流通,加快库存周转。库存周转的时间越短,盈利则越高。比如:100万的库存每月转一圈,和100万的库存每年转一圈,差距显而易见。

经营的目的是盈利和发展,经营过程则是执行力和规章制度,而执行力和规章制度怎么来,则需要通过经营类的管理软件来实现这,在软件系统中结合企业的实际情况指定经营策略,由系统来完成单位的经营管理。从而实现经营发展的目标。这也是行业经营类软件和通用的记账类软件的本质区别。

用户购买软件虽然从当前看是花费了一部分费用,但从长期来看,实际是为企业进行的一项长期投资,是省钱的一项投资。是为企业规范管理、加快发展、增加利润,降低费用的工具。


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